Epilogen ur Utan karta

Epilog i intervjuboken »Utan Karta – ledarskap i ett ungt perspektiv«. Bokens huvudförfattare var Thomas Idergard och Peter Lageson. Jag gjorde intervjukapitlen och nedanstående epilog. Boken gavs ut 2000 och skrevs 1999. Jag hette då Karin E Larsson.
Förlag: Svenska förlaget Grafisk form: Arne Öström/Ateljén  ISBN: 91-7738-527-6

Den nya ledaren är en trygg människa

Den här boken handlar om att leda människor i en värld med en ständigt föränderlig karta. Där det vi lärde oss igår är passé idag. Där bilarna förlorar i värde så snart de rullar ut ur fabriken, och få minns ett liv utan e-post och mobiltelefon och kabelteve. En tid där min gamla önskan om att kunna bli överbeamad från ställe till ställe, precis som i Star Trek, inte längre möts av flin utan med förslag på problemlösningar.

När mina släktingar lämnade de fattiga tegarna i Småland för att resa till Amerika, hörde de inte av sig på år. Brevgången var långsam, några hade svårt med alfabetet, och de ville ändå inte berätta om hur det var i Duluths smutsiga bilfabriker.

Idag går det fortare. Idag vet vi. Det är inget konstigt att ha bästa vännen i Los Angeles, eller i São Paolo, eller i Blomstermåla för den delen. Har vi inte varit där kroppsligen, har vi ändå fått en bild av livet i andra delar av världen genom de tekniska uppfinningar som tagits fram det senaste seklet.  Avstånden mellan människorna ökar, men tekniken minskar dem paradoxalt. Det tar tid att resa för att hälsa på varandra, men det går snabbt att komma nära genom ett e-postmeddelande eller en ny bild på hemsidan. I varje fall för oss från den industrialiserade världen, vi med hyfsad ekonomi och god utbildning.

Vad handlar då detta ledarskap utan karta om? Jo, om att leva efter sina idéer. Att vara med. Att ta ansvar för sina handlingar. Att tro på andras förmåga, likaväl som sin egen. Att kunna arbeta ihop. Nå, det är väl inte så märkligt? Den samfällda kommentar jag fått av intervjupersonerna i den  här boken är: ”Men vad är nytt i detta, Karin, vad tror du är nytt?” Och det ärliga svaret torde vara: blott intet. De färdigheter som krävs av en ledare utan karta är djupt mänskliga: att kunna lyssna, att ta sig tid, att delta. Egenskaper som varit viktiga hos duktiga ledare i alla tider.

Men varför känns då detta ändå så viktigt just nu? Jo, för den unga generationens ledare beter sig inte som forna tiders ledare. De beter sig irrationellt enligt de traditionella karriärsnormerna. De nöjer sig inte. De slickar inte uppåt. De byter jobb, bransch och yrke om inte omständigheterna smakar gott. Startar egen firma när gigantkonglomeraten inte är roliga. Blir uppköpta, och startar nytt igen. Hellre den osäkra friheten än den instängda
tryggheten.

Detta blir dyrt för små och stora företag. Att på viktiga ledarfunktioner ha personal vars vandrarfot kliar redan efter ett halvår är inte lönsamt, betalar inte rekryteringskostnaderna, ser dåligt ut i statistiken. Snopet att se de unga toppcheferna hoppa strömhopp över till ”vansinniga” startup-projekt, frivilligorganisationer, konkurrenter och sabbatsår. Varför behåller inte de traditionellt attraktiva företagen talangerna? Varför hoppar unga, begåvade, framgångsrika människor av välavlönade jobb? De som i den traditionella organisationen skulle vara påläggskalvar.

Varför tar Katarina Sheehy time-out från karriäristjobbet på Pharmacia & Upjohn och flyttar till Irland av alla ställen? Varför slutar Thomas Idergard med den aktiva politiken, varför har Peter Lageson aldrig gett den full tid? Varför studsar Johanna Unghanse och Mattias Iweborg mellan soloföretagande och chefsjobb i stororganisationerna? Varför får Gerhard Guron rysningar av blotta tanken på att bli mellanchef i en stor firma? Varför tackar Lotta Axelsson nej till de mest fantastiska jobberbjudanden i Stockholm, med motivationen att det är i Honduras hon vill vara för att det är roligare? Själv har jag precis flyttat från stressiga Stockholm för en mänskligare tillvaro i makliga Malmö, vilket ”naturligtvis” är ”dumt” från karriärsynpunkt för en Stureplansflicka som jag.

Naturligtvis har vi alla alldeles privata anledningar till våra livsval. Samtidigt är vi en del av en större samhällsförändring. Jag får ibland kommentaren att den kliande vandrarfoten är en åldersfråga, inte en generationsfråga. Det är ”naturligt” för en 25-åring att vilja nosa på flera livsmöjligheter innan familj och barn begränsar, och det stämmer säkert. Men ju äldre jag blir, ju fler småbarnsföräldrar jag möter som tar time-out ett tag, ju fler forna arbetsnarkomaner som flyttar bort från storstan och byter bransch, desto mer är jag övertygad om att det inte bara är ett åldersfenomen. Professionell otrohet är en utbredd åkomma och guldklocka ett skällsord. Detta tycks inte bara vara ett problem med alldeles unga och obundna människor, utan det verkar som om det är en flergenerationsfråga.

Ja, det är till och med så att jag börjar bli allt mer bitig för varje gång jag får kommentaren om att det är ”naturligt” för en 25-åring att jobbshoppa – det är som den där gamla kommentaren: ”Det går över när du gifter dig.”

Så fan heller. Det går inte alls över, det blir bara annorlunda, och 45-åringen jobbshoppar säkert av andra anledningar än 25-åringen, men likväl rör han på sig. Arbetslivet har förändrats.

”Haull i augebrädan, ongar”, brukade min morfar säga på malmöitiska. Jag säger: var trygg i förändringen, för den är redan här. Det är bara att hålla fast i augebrädan, för vagnen kör redan. Vi, som är födda på 1960-talet och senare, kräver närhet, kräver tillgång till människor, kräver att just du, som ledare, som medmännniska, lyssnar här och nu. En förändring av livsstil är på gång hos en stor grupp av människor. Vad den beror på ska jag inte här hobbypsykologiskt spekulera över, ditt svar är så gott som mitt. En stressad barndom? Internet? Media? Sekulariseringen? Arbetslösheten? Skolan? Disney och Big Mac? Fluortanten? Staffan Westerberg? Undrar om ens Gud vet. Men helt klart påverkar denna förändring arbetsmarknaden, chefsrekryteringen och sättet att arbeta redan idag.

För Johanna Unghanse var inte målet med det delade ledarskapet att skaffa sig makt eller pekuniära fördelar, nej, det var att få mer tid för att prata med de anställda. De utvärderingsarbeten som beskrivs i boken har till stor del gått ut på att prata med alla, att alla fått ge sin version av ett händelseförlopp eller en situation.

”Du är ju där för att leda din personal. Då ska du inte vara rädd för att träffa den eller diskutera med den,” säger Katarina Sheehy till mig när jag intervjuar henne. Självklart. Det är så skrattretande självklart. Men varför fungerar det inte så i den traditionella organisationen? Varför kör den traditionella ”Följa-John”-chefen sitt race och förväntar sig sedan att kunna inhösta applåder på kick-offen? Och, framförallt, vad gör den traditionella chefen när han märker att halva personalen fnissar åt honom, vänder på klackenoch går? När kick-offen blir en kick-ut? När han blir ensam kvar där i hangaren och blommorna vissnar på podiet.

Det kan hända kännas mörkt för en mellanchef eller projektledare att läsa Utan karta. De unga ledarna i boken har på kort tid nått så högt i hierarkierna (jodå, de finns kvar) att deras ord verkligen kunnat bli rättesnören, deras handlingar har givit resultat. Men för alla oss andra, som leder mindre projekt eller en mindre grupp människor men är i fast i en större organisation, kan tankarna i Utan karta om kompassen och det tränande ledarskapet verkligen fungera?

Här är jag faktiskt den första att svara ja, av egen erfarenhet. Det är nämligen så att jag satt som nybliven chefredaktör för tre tidningar och jobbade alldeles för mycket. Tidningarna hette samma sak – Campus – fast hade olika målgrupper, och det var därför av stor vikt att varumärket Campus vårdades. De flesta medarbetarna var frilansare, och jag satt varje dag i långa samtal med, alternativt svarade på brev från, journalister som hade det ena pigga förslaget efter det andra. De flesta fick jag tacka nej till, inte bara av plats- och kostnadsskäl, utan till stor del för att de var ”fel”. De var inte riktigt Campus.

Men hur skulle en riktig Campusartikel vara? Redan när varumärket lanserades, och jag ”bara” var chefredaktör för en av Campustidningarna, diskuterade vi inom redaktionen om hur Campus själ såg ut. Vad skulle Campus säga? Vi hade givit detta tänkande gott om tid, och några av killarna på redaktionen skrev till slut ner viktiga ledord och idémeningar i ett häfte, den så kallade Campusbibeln. Grundarbetet med varumärket var alltså redan gjort. Kompassen var inställd.

När jag drygt ett år efter det att varumärket lanserades blev chefredaktör för alla tre tidningarna var redaktionen i princip helt utbytt, men varumärket var stabilt. Det kommunicerade den vision vi hade för tidningarna och den kompletterande webbplatsen. Men hur skulle vi kunna kommunicera visionen till intresserade frilansare så att vi slapp alla irrelevanta artikelförslag? Jo, vi satte oss ner under en långlunch och funderade igenom hur vi ville att tidningen skulle vara. Jag hade sett att anglosaxiska tidningar brukar utge vad de kallar ”Writer guidelines” till hugade skribenter, och vi beslöt oss för att göra likadant. Det blev ett enkelt A4-papper med några få ståndpunkter, till exempel att vi inte publicerade poesi och att vi gärna ville få artikelförslag som förvånade oss. När vi ändå höll på gjorde vi en skrivhandledning med Campus-standarden. Riktlinjerna och handledningen gick på remiss inom gruppen, och när vi alla var nöjda med det sätt vi kommunice- rade Campusidén på, skickade vi ut den till de frilansare vi arbetade med. Vi publicerade även riktlinjerna på vår hemsida. Varje gång en för oss ny frilansare ringde eller mailade artikelidéer, skickade vi över kompendiet med riktlinjer och skrivhandledning, nu kallat ”Campus Kit”. Vi hänvisade också till vår hemsida. ”Campus Kit” visade sig vara en bra skrivarguide rent generellt, och snart bad många som var anställda inom andra delar av Universumkoncernen, som äger Campus, att få egna exemplar för att använda när de skrev rapporter och kundbrev.

Det var naturligtvis roligt att vårt ”Campus Kit” blev en succé, men hur blev det med mig då? Satt jag inte nu med ännu mer jobb, ännu mer pappersarbete, när kompendiet skulle distribueras? Nej! Jag vann tid i alla led. Gamla frilansare blev peppade av att vi såg dem och tänkte på själva skrivhantverket så att de mirakulöst nog började skriva bättre; välskrivna artiklar spar tid för redaktören. Jag kunde på stående fot säga ja eller nej till artikelförslag. När nya redaktionsmedlemmar och frilansare skulle skolas in, var kompendiet till stort stöd, och de slapp fråga mig om allt. När jag kom i beråd med mitt eget skrivande, kunde jag gå tillbaka till det vi beslutat utan att behöva sitta och fundera så mycket. I stort och smått vann jag tid och redaktionen blev mer sammansvetsad. När vi lite senare ville göra om tidningen så att den skulle bli mer lättläst, hade vi skapat en modell för hur vi skulle gå tillväga med förändringar, så det gick enkelt och bra.

Det intressanta med användningen av ”kompassen” i detta sammanhang var att det var ett arbetssätt som värkte fram i vår lilla arbetsgrupp. Koncernledningen hade inte kommenderat oss att göra den, varken uppmuntrat eller avskräckt oss. Jag vet inte ens om den någonsin fick kännedom
om ”Campus Kits” pyramidala framgångar eller om att det över huvud taget fanns. Jag vet inte ens om min närmaste chef kände till det. Det som
Universums ledning ska ha en eloge för är att den gav oss utrymme att själva arbeta fram våra arbetsverktyg i en förändringsprocess. Jag är fast övertygad om att den organisation som verkligen vill förändras och vågar driva förändringen måste ha medarbetare med stort utrymme att verka i. De bästa förändringarna sker hos mogna människor som vågar ta ansvar för sina idéer, och i de bästa organisationerna trivs mogna människor, oavsett ålder. I de bästa organisationerna finns det en trygghet i förändringarna, små som stora.

Som jag tolkar de sju lyckosamma ledarnas berättelser i ”Utan karta”, och den erfarenhet av arbetslivet jag själv har, handlar det nya ledarskapet om att kunna bryta tidens flykt för att nå själva kärnan i en organisation: människorna. Den framgångsrika ledaren är en trygg människa som tycker om andra människor. Som tycker att det ger något att vara med andra människor, som accepterar skillnader, hyllar oliktänkande och är mogen. Som kanske gått på en stöt eller två, och beslutat sig för att lära sig något av misstagen. Som är rekorderlig och som bryr sig om.

”Ung var jag fordom och for ensammen, då råkade jag vilse om vägen; jag tyckte mig rik, då jag träffade en annan: man är mans gamman.” Så står det i ”Havamal”. Urmänsklig visdom, även i vår tid.

Jag har haft en intressant tid då jag intervjuat de sju unga ledarna i boken. De har inte varit helt lätta, medievana, tidsfattiga och självmedvetna som de är. Samtidigt har de generöst öst ur sina erfarenheter, vilket jag tackar för. Jag är också glad över att du läsare har velat skänka oss av din tid, genom att ta del av våra tankar och funderingar i denna bok.

Samtalet har bara börjat, färden fortsätter. Beam me up, Scottie!

STOCKHOLM I DECEMBER 1999